"גבולות או לא להיות" עבודת היועץ עם גבולות הסמוי והגלוי

מצגת בנושא: ""גבולות או לא להיות" עבודת היועץ עם גבולות הסמוי והגלוי"— תמליל מצגת:

1 "גבולות או לא להיות" עבודת היועץ עם גבולות הסמוי והגלוי
"גבולות או לא להיות" עבודת היועץ עם גבולות הסמוי והגלוי רקפת קרת קרואני כנס איפ"א 2014

2 מעבר הגבולות לרוב ארגון נעזר ביועץ ארגוני כשהוא בשינוי, בין אם הוא רצה ותכנן אותו, או שהשינוי נכפה עליו. כיועצת, הערכים המוספים שאביא לארגון יהיו בין השאר: ראייה חיצונית שלא "לכודה" בתוך המציאות הארגונית. מקצועיות שכוללת שני חלקים משלימים: קוגניטיבי: ידע וניסיון רלבנטיים. רגשי: הקשבה, הכלה, עיבוד תחושות לפרשנות, הגדרת גבולות ועוד. עבודת הייעוץ כוללת גבולות רבים ושונים, אותם אתכנן, אציב, אשמור, אבחן, אוריד ועוד ועוד... מתוך התמונה הרחבה הזו, אתמקד כאן בשני גבולות: זה שבין הסמוי לגלוי: הגלוי-מה שמדובר וידוע. הסמוי- מה שקיים אך אינו מדובר (לא נעים..), או עדיין לא ידוע (מסוכן מדיי, מעורר חרדה). זה שבין היועץ והארגון.

3 מבוא לארגון, כמו לבני אדם, יש לא-מודע ומנגנוני הגנה. כשהם מתפקדים ביעילות יש להם תפקיד חשוב והם משרתים את ההישרדות שלו. כמו שאנחנו לא ששים להשיל את ההגנות, גם הארגון יצטרך סיבה מצוינת להיות פתוח לעצם החשיבה שהדרך בה הוא פועל, יכולה להיות חלק ממנגנון הגנה. סיבה ליציאה כזו מ"אזור הנוחות", יכולה להיות תחושת התקיעות: חייבים לשנות משהו ולא מצליחים לזוז. העלאת הסמוי לגלוי יהיה קשור פעמים רבות להעלאת נושאים מהלא מודע הארגוני, למודע. זה הגבול הראשון בו אתמקד. הגבול השני הוא זה שבין היועץ לארגון: היועץ נעזר בעצמו ככלי דרכו הוא קולט, מרגיש וחווה דברים. הוא מעבד את המידע והתחושות, מקנה להם משמעות, ומציע אותה לארגון – לבדיקה. (המושג "הזדהות השלכתית" של מלני קליין). בהרצאה היום, אדגים את חציית שני הגבולות הללו כדי לעזור לארגון להניע שינוי ארגוני.

4 רקע הארגון הוא ארגון הייטק ישראלי שנרכש ע"י חברה אירופאית.
הארגון הוא ארגון הייטק ישראלי שנרכש ע"י חברה אירופאית. העובדים והמנהלים בארגון הם בעלי מצוינות טכנולוגית. מצוינות זו מפיקה פטנטים פורצי דרך. הזמן בו פונים בבקשה לייעוץ הוא כחצי שנה אחרי הרכישה. הבקשה: לעבוד עם ההנהלה, בעיקר על נושאים הקשורים להתנהלות בארגון גלובאלי. המנהלים מעידים על עצמם כחושבים עדיין במושגים של ארגון קטן וישראלי. אביא שתי דוגמאות בהן חציית הגבולות מניעה את הארגון לעשות שינויים בכיוון הרצוי.

5 דוגמה ראשונה עבודה עם צוות ההנהלה מתחיל בפעילות ODT שמציף דילמות ניהוליות של הצוות וחלק מדרכי ההתמודדות שלהם. חברי ההנהלה מתבקשים להביא למפגש הבא דילמה ניהולית אישית. המפגש הבא מחולק לשניים, ומתחיל עם אנרגיות טובות. בחלק הראשון יש חשיבה לעומק ותובנות. בחלק השני של המפגש המנהלים מביאים את הדילמות עליהם חשבו בבית. מתקיים דיון ונבחרת דילמה. ככל שעובר הזמן הדיון הופך ל"פרווה", האנרגיות ורמת המחויבות יורדות. אני מרגישה תחושה לא נוחה של פספוס. אחרי המפגש, בשיחה לא פורמאלית עם המנכ"ל, מסתבר שהמנהל שהביא את הדילמה שנבחרה, אינו מוערך ובקרוב יקבל תפקיד חדש, שיוציא אותו מההנהלה.

6 הבנה ראשונה: יחסים חשובים יותר מיעדים
הסמוי בתהליך רפלקציה אישית על תחושת הפספוס, עולה שבאופן לא מודע כנראה לא רציתי "לקלקל" את התחושה הטובה ותחושת ההישג שהייתה בחלק הראשון של המפגש. לכן בחלק השני, גם כשהאנרגיות ירדו והדיון היה "פרווה",לא בחנתי "מה קורה ?". עיבוד התובנה הזו עם המנכ"ל, מחדדת שיחסים טובים ואווירה נעימה הוא ערך מוביל בחברה. פעמים רבות זה בא על חשבון ביצוע יעדים. במפגש הבא, אני משקפת לצוות ההנהלה את הרצון שלי לשמור על אווירה טובה, כבא על חשבון היעד: ללמוד מדילמה ניהולית. מתחילה שיחה ומתפתחות התובנות הבאות: בחלק הראשון של המפגש קיום היחסים הטובים לא היה בסכנה, ולכן גם היעד ששמנו -הושג. בחלק השני הצוות בוחן את הדילמות שעולות, וחושש באופן לא מודע שניתוח עומק של רובן יסכן את היחסים. לכן הצוות בוחר דילמה "פרווה", שאמנם לא מפיקה למידה אך גם לא מסכנת יחסים. (המושג "קונפליקט מוקדי" של דורותי וויטאקר). באופן מעניין הצוות מתרכז במנהל שעצם נוכחותו בתהליך של הנהלה היא תוצר של "יחסים חשוב יותר מיעדים" (אחרת כבר לא היה בהנהלה).

7 תהליך הייעוץ לארגון התהליך כלל שלושה שלבים
עבודה עצמית, עיבוד וניסוח (מהסמוי לגלוי- יועצת) שיקוף והזמנה לחשיבה משותפת (מהיועצת לארגון) בחינה של הנחות יסוד והאפקטיביות שלהן (מהסמוי לגלוי- ארגון) היציאה מ"התקיעות", מאפשרת להנהלה לעשות עבודה חשובה של בירור מעמיק: מה יקרה אם נכנס לקונפליקט? האם השגת יעדים בא בהכרח על חשבון יחסים? מתי נכון בכל זאת "להסתכן" כדי שהיעד יושג? ועוד.

8 דוגמה שנייה שנה לאחר הרכישה, החברה הרוכשת עושה סיכום שנתי מול הנהלת הארגון, ועולה דרישה חד משמעית לעמידה טובה יותר ביעדי הזמן. אם עד עתה המצוינות הטכנולוגית "הספיקה" כדי להביא לשביעות רצון, בשלב זה הארגון מצופה גם למצוינות תפעולית. הציפייה הזו "פוגשת" את ההנהלה אחרי חצי שנה של עבודה על הניהול שלהם כצוות, והם כבר מתחילים להתנהל בצורה יותר עסקית. כחלק מהפרויקט, בהמשך לתובנות שעלו בעבודת ההנהלה (עוד לפני הסיכום השנתי עם הרוכש), הוחלט להתמקד בארבעה נושאי ליבה תפעוליים של הארגון. לכל נושא יש סמנכ"ל שמוביל אותו בעזרת צוות רב מקצועי. עבודת הייעוץ שלי בשלב זה, מתמקדת בליווי תקופתי של צוות ההנהלה, ליווי צוותי המשימה, ופגישות אינטגרציה של מובילי הצוותים. ניהול הפרויקט שואב ממני זמן ואנרגיה (עצבים...)מעבר לדרוש בד"כ: קושי בבחירת אנשי הצוות, ביטולים, איחורים, הזמנת אנשים חדשים לאחר שהצוות כבר עובד זמן רב, ועוד. בשלב זה, באחת מפגישות צוות ההנהלה, מספר סמנכ"ל שחזר מפגישה באירופה על הטענות שהוא שמע שם ממנהלים בכירים שונים, על הנהלת הארגון. על התסכול שלהם מ"הבייבי החדש".

9 הבנה שנייה: תחושת של קטן לעומת גדול
המילה "בייבי" מזכירה לי שאחת המטפורות הראשונות והחזקות שצוות ההנהלה הציג דרכו "מה זה להיות מנהל בארגון", הייתה של אב מתוסכל לילדים קטנים ודרשניים. מתגבשת בי השערה: הארגון נכנס למנטאליות של "ילד קטן" שצריך הורה שיחזיק עבורו גבולות, ויכניס אותו לתלם: היועצת כמי שמי שחווה תסכול בניהול הפרויקט. הרוכש האירופאי שחווה תסכול מאי עמידה בהתחייבויות הזמן. בחינת ההשערה עם ההנהלה מעלה דיון שבו חלק מחברי ההנהלה מתחברים למציאות בה הם מתנהלים גם ב"ראש קטן", כי יש שם למעלה מישהו שמנהל ואחראי לכל התמונה. בהמשך מתקיימת עבודה על תפישה בוגרת ופרואקטיבית, שמשפיעה על לקיחת אחריות רבה יותר של ההנהלה כצוות ושל הסמנכל"ים על צוותי המשימה.

10 ...ובחזרה לקונטקסט הכולל הבקשה של הארגון: לעבוד עם ההנהלה, על נושאים הקשורים להתנהלות בארגון גלובאלי. ההבנה הראשונה: התפישה הארגונית של "יחסים חשובים יותר מיעדים", הייתה קיימת לפני הרכישה וניהלה את הארגון. גם אם הנושא לא היה סמוי לחלוטין, עדיין הוא לא דובר ולא נבחנה מידת האפקטיביות שלו. החברה הרוכשת ציפתה לעמידה ביעדים, ציפייה לגיטימית לא רק בקונטקסט גלובלי. הארגון "חש" שיש ציפייה (גם שלו מעצמו), ותירגם אותה לנוחותו ל"התנהלות גלובאלית". יחד עם זאת, כמובן שהאיזון החדש שנוצר בין יחסים- יעדים, הביא את הארגון גם להתנהלות גלובלית טובה יותר. ההבנה השנייה: התפישה של "קטן לעומת גדול", צמחה בעיקר עם רכישת החברה. יחד עם זאת גם בנושא זה, הייתה גם לפני הרכישה "קרקע פורייה" להתפתחות של גישה כזו. בשלב זה, "התנהלות בארגון גלובאלי" עבור הארגון פירושו היה לשנות את המאזן בין יחסים וביצוע היעדים, לקחת אחריות ולעבור התבגרות.

11 כיועצים אם נביא את הידע והניסיון הקוגניטיביים והרגשיים כאחד, נוכל לעזור לארגון לפרוץ גבולות.
ועד הגבול הבא... תודה רבה!