המחלקה לסוציולוגיה, מדע המדינה ותקשורת

מצגת בנושא: "המחלקה לסוציולוגיה, מדע המדינה ותקשורת"— תמליל מצגת:

1 המחלקה לסוציולוגיה, מדע המדינה ותקשורת
תרבות ארגונית (10566) ד"ר דנה קחטן שיעור מס' 2 המחלקה לסוציולוגיה, מדע המדינה ותקשורת

2 מטרות השיעור נציג 4 מודלים של תרבות ארגונית אשר ניתנים על רצף שתחילתו בגישה הניהולית פונקציונליסטית וסופו בגישת הקונפליקט החברתי: המודל של שיין שינוי תרבותי בארגון – המודל של קורט לוין תרבויות בארגון – המודל של מרטין מודל שלושת המעגלים של אביעד רז

3 1. המודל של שיין אחד המודלים הבסיסיים לניתוח של תרבות ארגונית על פי הגישה הניהולית-פונקציונליסטית. היתרון המרכזי של מודל זה הוא ביכולת המיפוי והאבחון. שיין סבור שבאמצעות ערכים ואמונות משותפים ובאמצעות מיתוסים, טכסים, שפה ותוצרי תרבות אחרים, התרבות מסייעת לעובדים ולמנהלים להגדיר את מטרות הארגון ואת הדרך הנכונה להשיג מטרות אלו. תרבות ארגונית מייצגות מנגנון הסתגלות אבולוציוני ופונקציונלי המסייע להישרדות הקבוצה.

4 1. המודל של שיין שיין מחלק את התרבות הארגונית ל 3 רבדים עיקריים:
סממנים (ארטיפקטים) ערכים הנחות יסוד

5 1. המודל של שיין סממנים (ארטיפקטים)
כל מה שרואים, שומעים וחשים בארגון, החל ממראה פיזי, צורת הלבוש, דרך סיפורים וטכסים ועד לשפה, סגנון הדיבור. הדפוסים הגלויים, הנראים לעין, המודעים והמבוקרים של התנהגויות ותוצרים מוחשיים. מה המשמעות של התוצרים הגלויים? כל דבר המייצג משמעות מסוימת המוכרת לאנשים הנמנים עם אותה תרבות.

6 1. המודל של שיין ערכים הערכים קובעים כיצד הדברים צריכים להיות. הם אמות המידה המוגדרות ע"י התרבות, שבאמצעותן אנו שופטים את הרצוי. ערכים משמשים בהכוונת התנהגות, בנקיטת עמדה ביחס לבעיות/משימות ובעיצוב ציפיות העובדים מהארגון. ככל שערכים מוכיחים עצמם כיעילים בפתרון בעיות ובמימוש משימות, הם הופכים להיות מקובלים על חברי הארגון. ועם הזמן הם הופכים להיות מובנים מאליהם.

7 1. המודל של שיין הנחות יסוד
ערכים שהפכו להיות מובנים מאליהם ובלתי מודעים, עד שהם נתפסים כמובנים מאליהם. הנחות יסוד הן הבנות בלתי פורמליות ולא הנחיות פורמליות או נורמות התנהגות. ובכל זאת, על התשתית הזו מתפתחים תוצרי התרבות הגלויה. קודים המתגבשים לכלל הנחיות תרבותיות אודות האופן שבו אנו תופסים את הסביבה ואת ההתייחסות אליה.

8 1. המודל של שיין הנחות יסוד – שיין מציין 7 הנחות יסוד:
יחס הארגון לסביבה – שולט/נשלט/הדדי טבע האמת והמציאות – כיצד מוגדר מה אמת ומה לא? טבע הפעילות האנושית – אקטיבי/פסיבי, doing/being טבע הזמן – אוריינטציה לעבר/הווה/עתיד, יחידות הזמן להתנהלות היומיומית בארגון? טבע האדם - האם בני אדם טובים מיסודם – Y – גישת יחסי אנוש, ניטרליים או רעים – X? טבע היחסים הבינאישיים - תקשורת בין אנשים: שת"פ או תחרות. הומוגניות לעומת שונות - האם עדיף לעודד את חברי הקבוצה ליזום דברים חדשים או לנהוג בקונפורמיות?

9 חוזק התרבות הארגונית מרגע שהגדרנו את מרכיבי התרבות ניתן לבדוק את חוזק התרבות הארגונית, את מידת ההלימה בין מרכיבי התרבות. בדיקת חוזק התרבות הארגונית מתאפשרת באמצעות : - שאלת הפער האובייקטיבי - בדיקת ההלימה בין רמות התרבות השונות המחייבת הגדרה אופרציונלית (ניתנת למדידה) של קריטריונים ומדדים ברורים, שאינם תלויים בעמדת החוקר או הנחקרים. - שאלת הפער הסובייקטיבי – בדיקת ההסכמה, הקונצנזוס. הדרך שבה מפרשים עובדים ומנהלים את המסר התרבותי.

10 מיפוי ואבחון של תרבות ארגונית
מיפוי ואבחון תרבות ארגונית הם שני שלבים: המיפוי המיפוי מציג דיוקן של התרבות הנחקרת מזווית מסוימת. ונותן תמונה של תוכן התרבות הנחקרת, הכוללת את הערכים המודגשים, הנורמות והסממנים הקשורים אליהם. המודל של שיין משמש כנקודת מוצא למחקר של תרבות ארגונית. לפיכך, המיפוי מתבטא ביצירת "משולשי שיין".

11 מיפוי ואבחון של תרבות ארגונית
בדיקה של חוזק התרבות באופן פונקציונלי או ביקורתי. האבחון מוסיף תובנות בקשר למיפוי. הוא מעשיר ומעמיק את ההיכרות עם התרבות הנחקרת, ומאפשר להבחין באופי הקשרים שבין מבנה העומק לפני השטח. האבחון מאפשר לחשוף קיומם של פערים בהלימה ו/או בהסכמה לערכי הנהלת הארגון בקרב קבוצות מסוימות. במילים אחרות, לחשוף קיומם של ערכים, נורמות, תפישות וכו' העובדים בסתירה לערכי ההנהלה.

12 מיפוי ואבחון של תרבות ארגונית
כיצד מתבצע האבחון: שאלת הפער האובייקטיבי – האם קיימים פער או הלימה בין המוצהר למתרחש, בין ערכי הארגון לבין הנורמות שאמורות להשיג אותן. לצורך בחינה של שאלה זו יש להציג קריטריונים של מדדי ביצוע. שאלת הפער הסובייקטיבי – האם קיימים פער או הלימה בין המוצהר למתפרש. האם קיימת הסכמה בין העובדים והמנהלים על המסר הארגוני. שאלה זו בודקת את עולם התוכן הסובייקטיבי של עמדות ואמונות בקרב אנשי הארגון.

13 מיפוי ואבחון של תרבות ארגונית
מודל הערכים הסותרים – יתכן מצב של ערכים סותרים בארגון. למשל יעילות ורווחיות מול שיתוף ושוויון. הסתירה לא חייבת להיפתר באופן כוחני - כפיית ערך אחד על חשבון ביטול השני. ישנן תרבויות אשר ערכים סותרים מייצגים מבחינתן מצב קבוע. במקרים אלה חוזק התרבות הארגונית תלוי בדרך בה התרבות מצליחה לשלב בין הערכים הסותרים שלה.

14 מיפוי ואבחון של תרבות ארגונית
כלל הגרירה – בדרך כלל חוסר התאמה גורר אחריו גם חוסר הסכמה. מתי לא מתקיים כלל הגרירה: - פער אובייקטיבי שאינו גורר פער סובייקטיבי – למשל ארגון המבוסס על אידיאולוגיה קיצונית, שבה המסירות האידיאולוגית לא מפתחת חוסר הסמכה. - פער סובייקטיבי שאינו גורר פער אובייקטיבי - הפרקטיקה מתבצעת אך ללא הסכמה.

15 שינוי תרבותי בארגון – קורט לוין
עד כה דיברנו על מודל פסיבי – המודל של שיין, זהו מודל סטטי המתמקד בצילום על, דרכו מאבחנים את מרכיבי התרבות הארגונית. לעומתו שינוי ארגוני הוא תהליך דינאמי. המודל יוצא מהגישה הפונקציונליסטית לפיה תרבות ארגונית (במקרה זה אחרי שינוי) אמורה לשרת את המטרות הכלל ארגוניות. מה הקשר בין שינוי ארגוני לתרבות ארגונית? שינוי ארגוני הוא שינוי בתרבות ארגונית, לפחות באחת מרמותיה (סממנים, נורמות, ערכים), ופעמים רבות בכולן.

16 שינוי תרבותי בארגון – קורט לוין
המודל של לוין מציג את הצורך בשינוי כמובן מאליו, ומגייס שיטות שונות של "הפשרה" ו"שכנוע" כדי להתגבר על התנגדות העובדים ולהוציא את השינוי הנדרש לפועל. השינוי עצמו אינו נזקק להצדקה, והארגון מגויס ליישום תכתיבי ההנהלה מבלי לתהות על כך שייתכן ויש בהם שגיאות. התהליך מורכב מ 3 שלבים: שלב ההפשרה שלב השינוי שלב הקיבוע

17 שינוי תרבותי בארגון – קורט לוין
שלב ההפשרה הכנת הקרקע לשינוי. הסברת הסיבות לשינוי, הטלת ספק במצב הקיים, לעיתים על ידי יצירת תחושה של משבר. הפשרה היא שלב הכרחי, לפי לוין, מכיוון ששינויים מעוררים התנגדות (חשש מהלא נודע, כוח ההרגל, איום על כוח וביטחון, שיבוש רשתות חברתיות קיימות). לוין מדבר על שיתוף עובדים בתהליך שימנע את התנגדותם. כבר בשלב זה לוין מציע לא רק מודל תיאורי אלא גם מרשם - הדרך הנכונה לעשות שינוי.

18 שינוי תרבותי בארגון – קורט לוין
שלב השינוי זהו ליבו של התהליך, השינוי בפועל - הצגת תוכנית השינוי וביצועה. שלב הקיבוע הקפאת השינוי, על מנת למנוע חזרה למצב הקודם. לשם כך, יש להפעיל מנגנונים ופרקטיקות ארגוניות שימנעו חזרה של המצב לקדמותו. אם כן, השינוי דורש תחזוקה. בשלב זה מתמסדים מנגנונים שיפקחו על הטמעת השינוי.

19 שינוי תרבותי בארגון – קורט לוין
המודלים של שיין ולוין מתאימים ומשלימים זה את זה, ניתן להסתכל על המודל של לוין כתהליך המחבר בין שני משולשי שיין לתרבות ארגונית: תרבות מצויה תרבות רצויה סממנים סממנים ערכים הפשרה שינוי קיבוע ערכים הנחות יסוד הנחות יסוד

20 שינוי תרבותי בארגון לרוב תהליכים של שינוי תרבותי כוללים שינוי ערכי ונורמטיבי. ארג'ריס ושון הבחינו בין: - שינוי ממעלה ראשונה – מייצג שינוי תפעולי של פרמטר מסוים במערכת מבלי לשנות את הגדרותיה. - שינוי ממעלה שנייה – שינוי של תכונות המערכת, שינוי של הנחות היסוד והערכים. לדוגמא: הבעיה - העתקות חוזרות ונשנות במבחנים. - שינוי ממעלה ראשונה: להנהיג שיטות פיקוח קפדניות יותר (שומרים, מצלמות, גרסאות למבחן וכו') הערך - חוסר אמון. - שינוי ממעלה שנייה: להנהיג ערך של אמינות משמע לעשות מבחן ללא פיקוח.

21 אירוע "קארסון" הנרי קארסון, הנשיא והמנכ"ל של חברת "פייסר", המייצרת נעלי ספורט, עמד ליד מסלול הריצה הממוקם ליד מטה החברה. הוא התבונן ברצים, אשר בחנו נעלי ריצה חדשות, שהחברה התכוונה להוציא לשוק בשנת שרה לוין, סגנית הנשיא, ניגשה אליו כשפנייה מודאגות. "קראת את המכתב שקאל לינדון שלח אלינו?" שאלה. "ראיתי" ענה קארסון במורת רוח. "הייתי רוצה, שלשם שינוי נקבל קצת ביקורת חיובית". קאל לינדון ניצח בזמנו בריצת המרתון של בוסטון. הוא היה אוהד מושבע של "פייסטר", שלפי דברי קארסון הייתה "ספינת הדגל" של נעלי פייסר. במכתבו התלונן לינדון על שאינו מצליח למצוא את סוג הנעל הזה על מדפי החנויות. הוא אהב את נוחותה ואת בטיחותה של הנעל, והיה מוכן לנעול אותה עד תום פעילותו הספורטיבית. אולם כל מה שהוא מוצא זו סדרה אינסופית של מודלים חדשים שכולם "רעש וצלצולים". לטענתו, שותפים לדעתן עוד חברים מן המועדון שלו. מכתבו של לינדן היה מכה עבור קארסון. הוא תמיד התגאה ברצים המקצועיים, אשר שיבחו את הנעליים ואשר היוו את הגרעין הקשה של הלקוחות, מראשית ימייה של פייסר. "אם המקצועניים יהיו מרוצים, אז גם כל האחרים ירוצו אחרי הנעליים שלנו", נהג לומר בכל הזדמנות. הוא קיווה, שתמיכה של לינדן וספורטאים נוספים תמריץ את המכירות, ששיעורן הנמוך בתקופה האחרונה הדאיגו אותו מאוד. באמצע שנות ה-70 היה קארסון בעצמו רץ מרתון מקצועי. הוא הקים את המפעל כדי שישרת רצים כמוהו. "לפייסר יש שליחות", אמר תמיד "אנחנו לא סתם עוד מפעל לנעליים". הוא האמין שלפייסר יש ייחודיות, שאין למפעלי הנעליים הגדולים האחרים. קארסון לא העלה בדמיונו הפרוע ביותר, שהמפעל יעבור מייצור של 80 זוגות נעליים ביום, בתחילת דרכו, לייצור של כ-1000 זוגות בשנת בשנה זו חל מהפך בחשיבתו של קארסון. שוק נעלי הספורט פרח והמפעלים הגדולים נעשו "תוקפניים" במיוחד. הוא חשש שלא ירחק היום והם "יטביעו אותנו", כדבריו. הוא פנה לחברה המבצעת סקרי שוק, כדי שתבדוק את חששותיו, ואומנם, הסקר גילה שכ-10% מן הצרכנים הוותיקים של פייסר עברו לנעליים החדישות של ענקי היצרנים. "זו מלחמה לחיים או מוות", הצהיר קארסון, "אנחנו נתקוף אותם בנמל שלהם", הוא החליט כי יש לצאת לשוק הרחב עם נעלי ספורט להליכה ולריצה עבור חובבנים. לפיכך, הורה לפני שנתיים לצאת מדי עונה עם דגמי נעליים חדשים, המיועדים גם להליכה. לוין התנגדה לרעיון בשעתו, ועתה, בעקבות הירידה במכירות, התחילו להתעורר גם בו ספקות. הרצים סיימו את ריצתם על מסלול הניסויים של המפעל ופנו לענות על השאלונים שהוכנו עבורם. קארסון ולוין נכנסו לבניין המנהלה והמשיכו את שיחתם מתחת לתמונת הענק של פייסר: קארסון: אינני מבין את בעייתו של לינדן. הרי גם אני מומחה לריצה ואני יודע שהמודלים החדשים מצוינים. אולי צריך להסתגל למחשבה שאי אפשר לרצות את כולם. לוין: תלונתו של לינדון לא הייתה היחידה, יש עוד רבות נוספות. קארסון: אי אפשר לבנות את רומא ביום אחד. צריך לתת לזה להתבשל עוד קצת זמן ולא להיכנס לפניקה. דיברתי עם פול מאולם הייצור והוא אמר לי שהם זקוקים לעוד זמן. זהו פרויקט גדול עבורם, לייצר 11 מודלים חדשים, כאשר במשך 15 שנה הם התרגלו לחמישה מודלים בלבד, אך הם נלהבים בדיוק כמונו. לוין: אולי. אבל אני יודעת שהם מאוד מבולבלים. הם מרגישים שהקרקע מתחילה להישמט מתחת לרגליהם. שמעתי שיש הרבה חיכוכים ומריבות בין הפועלים לבין עצמם ועם פול, מעולם לא הכרנו תופעות כאלה בעבר. חוץ מזה, העובדה שתעשיית נעלי הספורט מתרחבת איננה מחייבת גם אותנו. כפי שהסתדרנו בעבר עם תחרות, כך נוכל להסתדר גם עתה. למרות ההוצאות האדירות שהיו לנו כדי שנוכל לשחות עם הדגים הגדולים, לא הצלחנו להגדיל את הנוכחות שלנו בשוק נעלי ההליכה. אני כבר לא יודעת מה החברה שלנו מייצגת בעצם. קארסון: נמשיך לייצר מצוינות טכנולוגית. זה לא ישתנה. את לא היית פה כשנאלצנו לעבור מחנות לחנות כדי למכור נעליים שלנו, גם אז היו לנו בעיות, הצלחה קונים בדם, יזע ודמעות. לוין: ובכל זאת, במשך כל אותם שנים בנינו בסיס איתן של קהל לקוחות קבוע, מה הם יחשבו עלינו עכשיו? אולי טעינו וכדאי להחזיר את הגלגל. קארסון: את יודעת, בדיוק כמוני, שאנו מחויבים לתוכנית הזאת, פקודות קנייה לעונה הבאה נמצאות מעבר לפינה.

22 ניתוח על פי קורט לוין שלב ההפשרה – קארסון מכיר בצורך בשינוי בשל התחרות הגדולה בשוק והוא מחליט לעבור מערך של שמרנות לערך של תחרותיות. לא עולה שיתוף של העובדים בתהליך, קארסון מורה על השינוי, ואמנם עולה התנגדות בקרב העובדים. שלב השינוי – גיוון במוצרים מ-5 מודלים ל-11מודלים. כניסה לפלחי שוק חדשים - נעלי הליכה וריצה לחובבים. שלב הקיבוע – הם עדיין בתוך התהליך, אך בבדיקה אין קיבוע – לא הגדילו את נוכחותם בשוק נעלי ההליכה. עולה חוסר שביעות רצון בקרב העובדים.

23 תרבויות בארגון – המודל של מרטין
שיין ולוין דיברו על מודל ניהוליים. מרטין מדברת על מודל המכיל גם את הגישה הניהולית, אך זהו גם מודל סוציולוגי שרואה בתרבות תופעה חברתית ולאו דווקא אחידה. מרטין מציעה לבחון את תרבות הארגון דרך 3 נקודות מבט: - אחידות (אינטגרציה) - בידול (דיפרנציאציה) - קיטוע (פרגמנטציה) מרטין מדברת על פרספקטיבות ולא מודלים מפני שהן סובייקטיביות. ארגון יכול להיות אחיד, מפוצל ומקוטע בו זמנית תלוי מי המסתכל? (מנהלים, עובדים, קבוצות).

24 תרבויות בארגון – המודל של מרטין
אחידות (אינטגרציה) תרבות הארגון כמכלול אינטגרטיבי שמאופיין ברמת הארגון כולו. מעין תודעה משותפת של חברי הארגון. קיום קונסנזוס, לכידות ארגונית. הסממנים תואמים לנורמות ולערכים וכולם ממלאים פונקציה של מימוש המטרות המשותפות. נקודת מבט זו זהה לגישה הפונקציונליסטית של שיין.

25 תרבויות בארגון – המודל של מרטין
בידול (דיפרנציאציה) ערכים ונורמות מסוימים יכולים להיות רלוונטיים לקבוצה מסוימת אבל לא לאחרות, כלומר מדובר על תתי תרבויות. תתי התרבויות יכולות להיות עפ"י ג'נדר, מוצא, מעמד ארגוני וכו'. מרטין במחקרה מצאה תרבויות משנה עפ"י החלוקה האופקית: בחטיבות שונות מצאה תרבויות שונות (לדוג' המהנדסים לעומת השיווק) היא מצאה גם שונות אנכית בין קווי האורך ((top, middle, low.

26 תרבויות בארגון – המודל של מרטין
קיטוע (פרגמנטציה) נפרצים גם גבולות תרבויות המשנה. חוסר הסכמה וחוסר עקביות הם המאפיינים הקבועים היחידים. דימוי הג'ונגל. הטלת ספק בקיום תרבות ארגונית, כלומר הפער בין האידיאולוגיה והפרקטיקה. אין מרכז משותף לא לכל הארגון ולא לקבוצה. אין כל תרבות משותפת, קיימים פערים.

27 תרבויות בארגון – המודל של מרטין
לדוגמא, על פי מחקרה של מרטין לארגון יכולים להיות ערכים משותפים מוצהרים (אחידות) -חדשנות, שוויוניות ושת"פ, כשהארגון מדגיש את הניהול המטרציוני כסממן של ערכים אלה (עובדים ממחלקות שונות עובדים יחד בשת"פ). אך בפועל רק מחלקה אחת פועלת לפיהם (בידול) – מהנדסים, אנשי המו"פ מיישמים את ערך החדשנות, על ידי הקמת צוותי חשיבה. אם כן, ערך השוויוניות איננו כלל ארגוני. בראיון עם עובדים ממחלקות שונות מצאה מרטין פערים בין המוצהר למתרחש בפועל (קיטוע) – לדברי המרואיינים רעיון הניהול המטריציוני הוא המצאה של ההנהלה לתגמל אנשים שקרובים לצלחת.

28 מודל שלושת המעגלים - רז המודל רלבנטי הן לגישה הניהולית-פונקציונליסטית והן לגישה הביקורתית. המודל מבחין בין שלושה מעגלים: - תרבות ניהולית –התרבות מנקודת מבטה של ההנהלה. - תרבות מקום העבודה – התרבות מנקודת מבטם של העובדים. - תרבות סובבת – התרבות המקומית המהווה חלק מהסוציאליזציה של העובד לפני שהגיע לארגון, והסביבה בה מצוי הארגון. יישום נוסף של המודל עוסק בסניפים מקומיים של תאגידים בינלאומיים – מחקר זה קרוי גלוקליזציה: שילוב של "גלובלי" ו"לוקלי".

29 מודל שלושת המעגלים - רז ניהולית מקום תרבות העבודה סובבת
מודל שלושת המעגלים מציג את יחסי הגומלין בין: התרבות הניהולית, תרבות מקום העבודה והתרבות הסובבת. תרבות ניהולית מקום תרבות העבודה סובבת

30 ניתוח ע"פ מודל שלושת המעגלים
תרבות ניהולית – ייחודיות, מצוינות טכנולוגית, והיום גם חדשנות ותחרותיות, והנורמות הנלוות לערכים אלה. תרבות מקום העבודה – ניכרת אי שביעות רצון של העובדים. לוין מציינת בלבול בקרב העובדים לגבי המטרות והדרישות, הם ממלאים אותן, אך לאו דווקא מסכימים להן. תרבות סובבת – ישנה תחרות בשוק אשר מייצרת צורך בשינוי. צרכנים ותיקים אינם מרוצים מהמוצרים החדשים.